Sprinter oder Marathonläufer? Beides!

Das Spannungsfeld zwischen Effizienz und Flexibilität zu managen, ist für Unternehmen in Zukunft erfolgsentscheidend.

Unternehmen benötigen sowohl Marathonläufer, die langfristig mit klaren Strukturen Erfolge erzielen als auch schnelle und wendige Sprinter.

Ambidextrie (Beidhändigkeit) wird auf struktureller und auf Führungs-Ebene benötigt. Erforderliche unterschiedliche Unternehmenskulturen bedürfen andererseits einer gemeinsamen Ausrichtung des Unternehmens. Wie kann dies klug organisiert werden? Wie können Führungskräfte darauf vorbereitet werden? Situationsadäquate Antworten auf diese Fragen zu finden und diese umzusetzen sind zentrale Elemente der ambidextren Organisation und Führung. Führungskräften wird zur Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen für die flexible Anwendung unterschiedlicher Rollen, wie beispielsweise Leader oder Coach, Raum und Unterstützung gegeben.

Die Führungslandkarte gibt dabei Orientierung.

Mit dem agilen Outcome-System OKR (Objectives & Key Results) können Sie Ihr Unternehmen begleitend dazu radikal auf die Unternehmensperformance fokussieren.

Mehr über die ambidextre Organisation und Führung und über das agile OKR-Framework erfahren Sie in einem persönlichen Gespräch – kontaktieren Sie mich einfach unter +43 (0)699 109 74 160 oder herbert@goelzner.vision.

 

Die Führungslandkarte: Arbeiten am System und arbeiten im System

Die Führungskräfte sind zentraler Erfolgsfaktor jedes Unternehmens. Führungsentwicklung ist äußerst wichtig – häufig jedoch nicht sehr effektiv. Als Führungskraft oder Unternehmer sind Sie gefordert, Führungsentwicklung in Ihrer Abteilung oder Ihrem Unternehmen zu optimieren. Effektive Führungsentwicklung bedeutet, im System und am System zu arbeiten:

1. Arbeiten am System
heißt, Rahmenbedingungen, Prozesse, Strukturen zu optimieren, Führungsgrundsätze zu etablieren, für optimale Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter zu sorgen
2. Arbeiten im System
heißt, die individuellen Führungskompetenzen weiter zu entwickeln, situative Führung zu fördern.

In meiner Arbeit mit Führungskräften kommen vor allem neuere Ansätze der Führungsentwicklung zur Anwendung, wie beispielsweise arbeiten mit Denkmodellen, entwickeln eines Leadership BrandEmotional Intelligence InventoryImprovisations-TheaterHoch-Nieder-Status-ModellResonanz erzeugen, Methoden der Hirnforschung usw.

Komplexe oder komplizierte Aufgabe? Unterschiedliche Anforderungen an das Organisieren in Unternehmen

Gölzner, H./Holzapfel, A. (2024)
in: Organisationsentwicklung, 2024(1).

Auszug aus dem Artikel »Komplexe oder komplizierte Aufgabe«
Organisationsentwicklung, 2024(1)

 

 

Erfolg trotz Führung
Das Systemisch-integrative Führungsmodell: Ein Ansatz zur Erhöhung der Arbeitsleistung in Unternehmen

Herbert Gölzner (2006), Deutscher Universitätsverlag.

Springer Verlag
Amazon

Systemisch-integrative Führung zur Steigerung der Performance

Gölzner H. (2004)
in: Personalführung, 37 (2-2004), 50–53

Systemisch-integrative Führung

Systemische Führung – Der Schmetterlingseffekt in HR

Herbert Gölzner (2015)

Interview mit Stepstone, 15.6.2015

Die Kunst der Teamführung – Was Manager von Spitzentrainern aus dem Mannschaftssport lernen können

Foidl-Mehrländer, K./Gölzner, H. (2017)
in: Zeitschrift Führung + Organisation, 86 (1-2017), 37-43

Die Kunst der Teamführung
zfo-Artikel

Kein Chef kann alles allein – Emotionale Intelligenz wird zur nachgefragten Kompetenz am Arbeitsplatz

Herbert Gölzner (2016)

Interview in den Salzburger Nachrichten, 27. August 2016

Der Ton macht die Musik – Mitarbeitergespräche und Konfliktsituationen

Herbert Gölzner (2015)

Interview in den Stuttgarter Nachrichten, Ausgabe Wirtschaft 2/2015, März 2015

A Systemic integrative Leadership Model. The Case of Carbo Tech Composites GmbH/Management Studies

Gölzner, H. (2010)
in: Management Studies, Volume 1, Number 1, December 2013

A Systemic integrative Leadership Model

A Systemic integrative Leadership Model. The Case of Carbo Tech Composites GmbH.

Gölzner, H. (2010)
in: Proceedings of International Conference on Management Learning in Wien, (M/O/T 2010), Wien, S. 36

A Systemic integrative Leadership Model

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird auf dieser Website die geschlechtsspezifische Differenzierung nicht durchgehend berücksichtigt. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung selbstverständlich für beide Geschlechter.